MANFAAT DARI MANAJEMEN PROSES BISNIS BERKEMAMPUAN WEB DAN KOLABORATIF

AWAL MULA PERDANGANGAN KOLABORATIF

Sumber dari tautan perdagangan bisnis otomatis dapat ditemukan lebih dari 20 tahun yang lalu dengan Pertukaran Data Elektronik (Electronic Data Interchange), yang telah memungkinkan organisasi yang lebih besar untuk menjalankan transaksi otomatis dan pemindahan informasi.

 

Studi kasus 1.1

Procter & Gamble

Langkah menuju hubungan perdagangan kolaboratif yang lebih dekat dimulai pada 1980 ketika Duane Weeks, seorang manajer merk Procter dan bertaruh, memimpin sebuah tim yang mempunyai prototipe 'pengisian berkelanjutan', secara otomatis mengirimkan Pampers ke gudang Schnucks, tanpa penjual bahan makanan perlu memesan. 1 Prototipe ini diperluas oleh wakil presiden layanan pelanggan P&G, Ralph Drayer, yang, tidak tergoyahkan oleh penolakan K-Mart terhadap gagasan itu mendekati Sam Walton dari Wal-Mart dan menjualnya konsep pada tahun 1988. Saat ini, perangkat lunak P&G dan desain proses adalah standar industri. Drayer menjelaskan jalan menuju kesuksesan P&G dalam membangun proses yang dikelola bersama antara pemasok dan pelanggan sebagai berikut:

·         Pentingnya hubungan bisnis yang saling percaya dengan rekan Anda.

Ini adalah kasus pindah dari hubungan perdagangan menang/kalah yang membuat frustasi, memakan waktu, dan menarik biaya, ke satu di mana kedua belah pihakdapat menunjukkan bahwa mereka tertarik pada kesejahteraan dan kesuksesan yang lain. Proyek 'pengisian berkelanjutan' membangun kepercayaan dan menunjukkan nilai berbagi informasi dan berfokus pada konsumen akhir.Manfaat dari perbaikan layanan dan pengurangan inventaris yang diperoleh oleh kedua belah pihak dan membangun fondasi untuk hubungan perdagangan kolaboratif yang lebih besar.

·         Perlunya memiliki dukungan manajemen senior. Ketua memberikan dukungan untuk proyek awal dan member tahu perangkat lunak  dibeli dari IBM. Dukungan terus berlanjut dan kepemimpinannya menghentikan politik internal yang menghambat inisiatif.

·         Tantangan mengubah budaya pelanggan dan juga budaya Anda. Penting untuk meyakinkan Wal-Mart bahwa P&G dapat mengelola inventarisnya lebih baik daripada mereka sendiri. Misalnya, mereka harus belajar menerima truk segera setelah mereka tiba, ketika sudah biasa melihat ratusan orang menunggu untuk diturunkan. Akibatnya, mekanisme penjadwalan harus dipikirkan kembali.

·         Peralihan dari pengisian berkelanjutan ke perencanaan kolaboratif, peramalan, dan pengisian ulang (CPFR). Menjadi jelas bahwa perlu untuk melampaui gudang pelanggan dan mulai menggunakan data  titik penjualan (data point-of-sale/POS)  yang sebenarnya. Menghubungkan perencanaan permintaan untuk memasok hasil perencanaan dalam suatu proses yang menyerupai pipa yang terus mengalir daripada gudang statis  -  perencanaan bisnis bersama, perencanaan promosi, perkiraan penjualan, perkiraan pesanan dan evaluasi promosi.

 

ORGANISASI VIRTUAL

Dua puluh tahun kemudian, dengan gerakan menuju kolaborasi yang lebih besar dan peningkatan outsourcing kegiatan inti dan non-inti, perusahaan menjadi organisasi virtual. Ini adalah sebuah organisasi yang menggunakan teknologi informasi dan komunikasi untuk memungkinkannya beroperasi tanpa batasan fisik yang jelas antara berbagai bagian organisasi dan mitra dan pemasoknya. Hasilnya harus menjadi perusahaan yang lebih responsif dan fleksibel dengan orientasi pasar yang lebih besar.

Kraut et al.  menyarankan bahwa fitur dari organisasi virtual adalah sebagai berikut:

·         proses melampaui batas-batas bentuk tunggal dan tidak dikendalikan oleh hierarki organisasi tunggal.

·         proses produksi fleksibel dengan berbagai pihak yang terlibat pada waktu yang berbeda.

·         pihak-pihak yang terlibat dalam produksi produk tunggal seringkali tersebar secara geografis.

·         mengingat dispersi ini, koordinasi sangat bergantung pada telekomunikasi dan jaringan data.

 

Gambar 1.1, kontinum virtualisasi, menunjukkan bahwa pilihan dapat dilihat sebagai kontinum. Kontinum ini dimulai dengan organisasi vertikal tradisional di mana kontrol tetap berada dalam organisasi, dan melalui tahap disintegrasi vertikal sering disebut disagregasi rantai pasokan di mana perusahaan bergerak untuk melakukan pengalihdayaan beberapa kegiatan, umumnya non-inti, dan untuk membangun jaringan pemasok, dengan fokus pada kegiatan intinya dan otomatisasi prosesnya. Proses virtualisasi ini pada akhirnya menghasilkan aliansi strategis yang dibentuk dengan pemasok dan mitra dan ketergantungan pada pihak ketiga untuk mengirimkan produk.

 

Table 1.1 kontinum virtualisasi

Organisasi vertikal	Disintegrasi vertikal	Integrasi vertikal
Kontrol tetap ada dalam perusahaan	Mengalihdayakan sebagian kegiatan, terutama yang bukan inti	Pengalihdayaan kegiatan inti dan non-inti
Kontrol tetap ada dalam perusahaan Hubungan tradisional dengan pemasok dan pelanggan	Mulai membangun jaringan pemasok	Aliansi strategis dibentuk dengan pemasok dan pelanggan
Pembuatan di rumah	Otomatisasi proses	Berbagi risiko dan imbalan

 

 

Pemasok barang-barang bermerek, terutama di sektor telekomunikasi dan teknologi tinggi, menciptakan kembali diri mereka sebagai operasi pemasaran, yang membutuhkan penekanan pada desain produk kolaboratif dan produk yang dapat dikonfigurasi yang disesuaikan dengan pasar dan individu. Selain itu, analitik pelanggan memberikan teknik optimasi harga dan pendapatan yang melihat kepada elastisitas dan kesediaan unik masing masing pelanggan untuk membayar, memberikan peningkatan profitabilitas.

Pada tahun 1978 nilai buku aset keuangan dan fisik rata-rata sama dengan sekitar 95 persen dari nilai pasar suatu organisasi. Pada tahun 2001  ini lebih dekat 20 persen. 80 persen lainnya berasal dari aset tidak berwujud / modal intelektual, seperti, pengetahuan, merek, penelitian dan pengembangan, kekayaan intelektual, reputasi dan hubungan dengan karyawan, pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis. Aset berwujud seperti properti dapat disewa dan dialihdayakan pembuatan. Perusahaan seperti Nike, Benetton dan Cisco dapat dikatakan memiliki nilai lebih sebagai perusahaan virtual daripada jika mereka memiliki fasilitas produksi sendiri.

 

KEMITRAAN

Ketika bisnis bergerak menuju virtualisasi, pembentukan kemitraan adalah yang paling penting. Pemeriksaan strategi rantai pasokan / permintaan tidak hanya fokus pada mengotomatisasi dan mengintegrasikan rantai pasokan yang ada, tetapi pada mempertanyakan secara mendasar dari dasar hubungan dengan pemasok dan distributor. Menurut Stuart dan McCutcheon biaya adalah pendorong utama untuk manajemen kemitraan tetapi pendekatan tradisional disintermediasi tidak lagi memadai. Pendekatan tradisional menyarankan:

·         fokus pada kompetensi inti.

·          pengurangan jumlah pemasok.

·         pengembangan hubungan kemitraan yang kuat dibangun di atas informasi bersama dan kepercayaan dengan pemasok yang tersisa.

Saat meninjau kemitraan, perusahaan perlu memutuskan opsi sejauh mana dan mengendalikan proses rantai pasokan. Keputusan akan tergantung pada tujuan yang ingin dicapai:

·         Jika tujuannya adalah manfaat biaya, maka hubungan dengan ketegangan kompetitif diperlukan seperti tender kompetitif, kontrak jangka pendek atau titik pasar  dan lelang, misalnya pasar elektronik.

·         Jika manfaat nilai tambah seperti peningkatan kecepatan pengiriman, fitur desain tambahan dan penyesuaian diperlukan maka pendekatan panjang lengan tidak tepat. Aliansi strategis, taruhan investasi atau kemitraan koperasi seperti kemitraan pembagian keuntungan, kontrak jangka panjang dan pemasokpilihan adalah pilihan yang memungkinkan. Contoh dari aliansi strategis akan menjadi c-bisnis solusi baru dari kabel & nirkabel (Cable & Wireless), Compaq dan Microsoft disebut a-Services.

Kehilangan control dari proses tidak menghalangi kemampuan untuk melakukan kontrol yang kuat atas keluaran dari proses. Ketika kedalaman hubungan antara mitra meningkat, demikian pula persyaratan untuk pertukaran informasi.

 

MANAJEMEN PROSES BISNIS UJUNG KE UJUNG (END TO END/E2E)

Strategi Manajemen Proses Bisnis E2E menuntut lebih dari sekadar perangkat lunak dan teknologi web untuk berhasil, seperti yang kita pelajari dari Procter & Gamble. Yang sama pentingnya dengan revolusi ini adalah diperlukan perubahan total dalam untuk membentuk hubungan kolaboratif yang sukses antara fungsi-fungsi dalam perusahaan dan dengan pelanggan dan pemasok dan diperlukan untuk merekayasa ulang proses bisnis. Struktur dan budaya berbasis proses baru dalam organisasi telah berkembang selama decade terakhir. Menghasilkan batas-batas departemen antara fungsi-fungsi pendukung yang dipecah. Struktur pada awal abad kedua puluh satu terlihat sangat berbeda, dengan departemen operasional ditetapkan sebagai unit bisnis strategis (Strategic Business Unit/SBU) dan fungsi belakang kantor (back-office) sering dimasukkan ke dalam Pembagian Pusat  Layanan (Shared Service Centre/SSC). SSC mungkin lebih baik ditempatkan di dalam. Katakan, India atau perekonomian dengan keuntungan lokasi georgrafi lainnya, dengan semua proses non-inti, diatasi oleh Kepala Operasi Kantor (Chief Operations Officer/COO).

gambar 1.2 Proses Bisnis layanan bersama berkemampuan web

 

Ini menunjukkan bagaimana bisnis biasanya berinteraksi dengan tiga proses utama end-to-end (E2E)  saat mereka menjadi diaktifkan web:

·         rantai pasokan / permintaan (B2B2C) yang menggabungkan e-procurement (B2B).

·          proses hubungan pelanggan (B2C).

·          proses karyawan (B2E).

Proses E2E ini merevolusi praktik bisnis ( Lihat Bagian Tiga, hlm. 69–139).

Gambar 1.3 perkembangan keuangan berbasis teknologi

Organisasi	Keuangan berbasis manual	Keuangan terpusat	Keuangan yang dialihkan	Pusat Layanan Bersama	Pusat layanan berkemam-puan web	Organi-sasi virtual
Tekhnologi	Keuangan manual dan buku besar biaya	Komputer kotak besar	Server local, PC	Seluruh perusahaan Global ERP	Terintegritas penuh proses E2E	Pemrosesan lampu padam
Pelaporan	Laporan yang diketik	Cetakan standar	Paket pelaporan lembar kerja	Pelaporan elektronik	Sistem pendukung keputusan	Sistem bisnis intelektual
	Pra 1970-an	1970-an	1980-an	1990-an	2000-an	2010-an

 

Gambar 1.3 menunjukkan bagaimana teknologi telah berevolusi dari sistem khusus departemen melalui seluruh perusahaan untuk memadamkan proses E2E, dan dengan itu evolusi informasi untuk dukungan keputusan dan kemudian ke intelijen bisnis. Evolusi ini diprediksi akan selesai pada tahun 2010 ketika kebutuhan untuk menempatkan SSC sebagai unit pemrosesan terpisah akan menjadi tidak perlu. Proses audit otomatis, yang dikenal sebagai 'auditbots' sekarang sedang tertanam ke dalam perangkat lunak ERP untuk mengaudit semua transaksi rutin. Dengan model yang sepenuhnya otomatis dan terintegrasi, satu-satunya intervensi manual yang akan diperlukan untuk mengoperasikan proses-proses dalam fungsi-fungsi non-inti akan menjadi web dan system aplikasi pemeliharaan dan audit serta manajemen pengecualian ketika terjadi masalah.

Perangkat lunak BPM sekarang sedang dikembangkan untuk mengatasi tekanan yang terus meningkat yang dihadapi pengguna bisnis saat ini - memungkinkan data untuk dilewatkan di antara sistem operasi yang berbeda, mengubah data menjadi intelijen bisnis, mengelola integrasi aplikasi ke aplikasi dan interaksi aplikasi-ke-manusia. Butler Group melaporkan bahwa badan pengatur, seperti Inisiatif Manajemen Proses Bisnis (Business Process Management Initiative/BPMI), mendorong penggunaan standar untuk mendukung teknologi. Masalah utama untuk BPM adalah:

·         untuk memberikan kemampuan menanggapi perubahan kapan pun dan di mana pun itu terjadi.

·          untuk memberikan pengguna bisnis dengan solusi agnostik aplikasi di mana pendekatan proses sentris terhadap pengembangan mengesampingkan pembatasan, yang diberlakukan oleh belakang kantor (backoffice) dan sistem warisan.

·         meningkatkan profitabilitas, mengurangi kesalahan dan waktu siklus.

·         otomasi sedapat mungkin dari proses manual.

Analisis proses bisnis membutuhkan pemahaman tentang kegiatan yang terlibat dalam keseluruhan proses dan pendorong biaya dalam kegiatan tersebut, misalnya biaya untuk memastikan bahwa sistem yang menjadi tempat bergantungnya bisnis tetap berjalan 24 jam sehari, tujuh hari dalam  seminggu. Sekali di tempat manajemen yang efektif dari proses-proses tersebut diperlukan untuk memastikan bahwa mereka memberikan kinerja yang optimal ( Lihat Bagian Empat, hlm. 145–222, termasuk Bab 15 tentang manajemen perubahan, yang merupakan kunci keberhasilan rekayasa ulang).

Studi kasus 1.2

Intel

Intel, adalah raksasa chip US $ 26 miliar, sudah mulai meningkatkan efektivitas dari departemen  Hutang, yang menangani 60 persen transaksi perusahaan (sekitar 1 juta per tahun) dan 75 persen dari nilai pembayaran untuk Intel, dengan menerapkan EDI dan teknologi pencitraan terbaru. Richard Taylor, pengontrol korporat, menginginkan peningkatan lebih lanjut dan mengajukan rencana untuk memindahkan seluruh operasi ke pusat biaya rendah tunggal seperti India. Dia memberi timnya waktu tiga bulan untuk menghasilkan alternatif yang lebih baik.

Jeff Lupinacci,  kepala proyek BPR,  memutuskan bahwa ini tidak cukup radikal sebagai solusi dan mengusulkan memadamkan akuntansi . Prosesnya dapat dikurangi menjadi konfirmasi pesanan pembelian dan konfirmasi penerimaan - faktur berlebihan dan dapat dilenyapkan. Tujuannya adalah untuk mengotomatiskan kedua mekanisme tersebut dengan menggunakan solusi IT yang  berkemampuan -web. Di bawah sistem baru, ketika staf Intel ingin membeli sesuatu, mereka mengakses portal web perusahaan mereka - yang berisi katalog dari pemasok resmi yang  mencantumkan harga, ketersediaan, dan ketentuan kontrak - dan melakukan pemesanan secara online. Setelah barang diterima, mereka memasukkan konfirmasi ke system  yang secara otomatis  memicu pembayaran. Biaya rata-rata per transaksi berkurang dari $ 8 pada tahun 1999 menjadi $ 1 pada tahun 2001.

Ada empat jenis pembayaran utama - bahan langsung, produk pendukung manufaktur, layanan dan konsultan / staf sementara. Untungnya, tim dapat 'membonceng' proyek yang sudah ada seperti e-procurement (pengadaan barang dan jasa yang difasilitasi perangkat lunak) dan EDI. Kontrol internal dibuat untuk mengendalikan akses ke data hutang dagang dan memastikan keamanan cukup kuat untuk menjamin pembayaran dilakukan hanya ketika barang diterima. Salinan keras faktur disimpan untuk digunakan di negara-negara di mana itu wajib.

 

Studi kasus 1.3

Sistem Cisco

Cisco mempekerjakan 40.000 orang di seluruh dunia dengan pendapatan tahun 2000 sebesar $ 18 miliar. Teknologi Cisco - dan yang lebih penting lagi etos manajemennya - memungkinkannya untuk menutup pembukuannya dalam 24 jam – penutupan virtual. Tekad manajemen untuk mendapatkan informasi yang lebih baik lebih cepat untuk memberikan keunggulan kompetitif perusahaan yang memaksa perubahan. Ini membantu bahwa 90 persen dari pesanan Cisco diterima secara elektronik dan disaring melalui kantor Amsterdam yang bertindak seperti SSC Eropa untuk tujuan pendapatan, dan bahwa itu dijual secara tidak langsung melalui beberapa ratus mitra.

Misalnya, ketika pesanan diterima untuk 'router ujung bawah', itu akan masuk secara elektronik ke penjadwal induk dalam database di San Jose. Ini kemudian masuk ke jalur produksi di perusahaan pengalihdayaan di Skotlandia dan dikirim ke pelanggan – ini tidak pernah secara fisik mendekati Cisco. Cisco hanya memiliki dua dari 40 operasi manufaktur - sisanya dijalankan oleh mitra, yang berpartisipasi dalam rantai pasokan Cisco. Kurang dari seperempat dari semua pesanan benar-benar menyentuh Cisco - sebagian besar dipenuhi langsung oleh mitra. Cisco memiliki desain dan perangkat lunak yang mengendalikan produk-produknya, sementara sisanya berada di tangan para mitra manufaktur dan pengecernya. Ini membuat Cisco sedekat anda dengan perusahaan virtual, namun ini adalah perusahaan ketiga yang paling berharga di dunia saat ini.

Cisco memiliki EIS yang beroperasi seperti telemetri perusahaan. Data utama tersedia di intranet Cisco pada hari berikutnya dan dapat diakses oleh manajer di seluruh perusahaan untuk menelusuri, dan staf penjualan memperkirakannya setiap minggu. Bagian dari remunerasi tim penjualan didasarkan pada divergensi minimal dari linearitas, yang mencegah pengelompokan bagian akhir dan semua keuntungan yang dihasilkan oleh penyebaran pesanan yang merata - stabilitas proses.